Conflicto entre socios o accionistas: qué revisar antes de que la disputa afecte el control de la empresa

En ese momento, reaccionar con una carta agresiva o convocar una asamblea sin reconstruir primero la posición jurídica puede empeorar el problema.

La primera tarea es más básica y más importante: determinar qué derechos existen realmente, quién puede ejercerlos, qué decisión está bloqueada y qué movimientos pueden modificar el control antes de que la controversia escale.

Un conflicto societario no se analiza sólo preguntando quién tiene razón. Hay que entender quién tiene capital, voto, facultades, información, derechos contractuales y capacidad real para tomar o impedir la decisión que está en disputa.

Primero: reconstruir la estructura que jurídicamente existe

Antes de diseñar una estrategia conviene reunir una versión verificable de la estructura societaria.

El expediente inicial puede incluir:

• escritura constitutiva y estatutos vigentes;
• reformas corporativas;
• registro de accionistas o socios;
• títulos o constancias aplicables;
• convenios entre accionistas o socios;
• actas de asamblea y del órgano de administración;
• nombramientos y poderes;
• aumentos o reducciones recientes de capital;
• transmisiones de acciones o partes sociales;
• acuerdos de voto, opciones o mecanismos de salida;
• comunicaciones relacionadas con el conflicto.

La pregunta es si esos documentos cuentan una historia consistente.

Una empresa puede operar durante años con porcentajes que “todos conocen”, decisiones tomadas informalmente o poderes que nadie ha revisado. El conflicto suele ser el momento en que esas inconsistencias dejan de ser administrativas y empiezan a producir consecuencias.

1. Identificar qué decisión está realmente bloqueada

“No nos entendemos entre socios” es una descripción demasiado amplia para construir una estrategia.

El problema puede ser, por ejemplo:

• aprobar un presupuesto;
• nombrar o remover administración;
• distribuir utilidades;
• recibir nueva inversión;
• aumentar capital;
• vender un activo material;
• contratar deuda;
• aprobar una operación con parte relacionada;
• transferir acciones;
• aceptar la salida de un accionista;
• vender la empresa.

Cada decisión puede requerir un órgano, quórum, mayoría, facultad o procedimiento distinto.

Por eso, antes de discutir soluciones conviene formular una pregunta concreta: ¿qué decisión necesita tomar la sociedad y qué norma, estatuto, convenio o voto impide hoy tomarla?

2. Mayoría y minoría no significan lo mismo en todas las sociedades

Uno de los errores más frecuentes es asumir que quien tiene más del 50 % puede decidir todo o que un socio minoritario carece de herramientas si no controla la mayoría.

La realidad depende del tipo societario, los estatutos, las clases de acciones, los convenios y la materia concreta.

Por ejemplo, en una sociedad anónima la Ley General de Sociedades Mercantiles contempla determinados derechos de minoría bajo porcentajes específicos. Entre otros supuestos, una minoría del 25 % puede tener derecho a nombrar al menos un consejero cuando los administradores son tres o más; accionistas que representen al menos 33 % pueden solicitar la convocatoria de una asamblea general; y accionistas que representen 25 % pueden oponerse judicialmente a determinadas resoluciones de asamblea si cumplen los requisitos legales correspondientes.

Una S.A.P.I. tiene un régimen diferente. La Ley del Mercado de Valores permite derechos, restricciones y mecanismos adicionales, y contempla porcentajes distintos en determinadas materias.

Estos ejemplos no deben utilizarse como una tabla universal. Antes de invocar un “derecho de minoría” hay que confirmar el tipo de sociedad y leer los documentos que realmente la gobiernan.

3. Información: distinguir acceso legítimo de extracción indiscriminada

Muchos conflictos se agravan porque una parte siente que la otra controla la información de la empresa.

Estados financieros, contratos, cuentas bancarias, libros corporativos, reportes de administración, información de clientes y documentos de operaciones pueden volverse centrales para entender qué ocurrió y qué debe decidirse.

La solución no es asumir que cualquier accionista tiene acceso irrestricto a cualquier documento en cualquier momento. El derecho de información depende del régimen societario, la materia, la convocatoria, los estatutos, los convenios y otras reglas aplicables.

Sí conviene hacer tres cosas desde el inicio:

1. identificar qué información es necesaria para la decisión o defensa concreta;
2. preservar documentos y comunicaciones relevantes;
3. evitar destrucción, alteración o extracción desordenada que genere otros problemas de confidencialidad, datos o evidencia.

Cuando una parte controla administración, servidores o archivos, la estrategia debe considerar desde temprano cómo preservar evidencia sin paralizar la operación.

4. Revisar asambleas, consejo y formalidades antes de usarlos como arma

Convocar una asamblea puede ser una herramienta legítima. También puede ser un error si se hace sin revisar competencia, convocatoria, orden del día, quórum, derecho de voto, representación y formalidades.

Lo mismo ocurre con el consejo u órgano de administración.

Antes de celebrar una reunión relevante conviene verificar:

• quién puede convocarla;
• con cuánto tiempo y por qué medio;
• qué asuntos pueden tratarse;
• quién tiene derecho a participar y votar;
• qué mayorías son necesarias;
• si existen materias reservadas;
• qué poderes deben acreditarse;
• cómo quedará documentada la decisión;
• qué derechos de oposición o impugnación pueden activarse.

Una resolución aprobada apresuradamente no necesariamente cierra un conflicto. Puede abrir un frente adicional sobre su validez.

5. Capital y dilución: uno de los frentes más sensibles

Cuando existe una disputa, un aumento de capital puede dejar de verse como una simple necesidad financiera y convertirse en una decisión de control.

Antes de aprobar o impugnar una operación de capital conviene revisar:

• la necesidad económica real;
• quién puede proponerla y aprobarla;
• derechos de preferencia o sus modificaciones;
• valuación y condiciones de suscripción;
• efectos sobre porcentajes y voto;
• clases o series de acciones;
• convenios entre accionistas;
• documentación y registro de aportaciones anteriores.

La secuencia puede ser directa:

capital → porcentaje → voto → control → decisiones futuras

Por eso, una aportación que parece resolver liquidez puede cambiar permanentemente la relación entre accionistas.

6. Poderes y administración: quién puede actuar mientras existe el conflicto

Una disputa entre accionistas puede coexistir con una empresa que tiene que seguir pagando, contratando, vendiendo y cumpliendo obligaciones.

Debe identificarse quién tiene facultades vigentes y qué límites existen para disponer de activos, contratar deuda, otorgar garantías, celebrar contratos, representar a la empresa o iniciar procedimientos.

También conviene revisar si las personas que hoy administran fueron correctamente nombradas, si sus cargos siguen vigentes y qué facultades corresponden al órgano de administración frente a la asamblea.

La controversia entre accionistas no suspende automáticamente la operación. La estrategia debe proteger la posición de las partes sin crear una crisis adicional por falta de capacidad para ejecutar actos ordinarios indispensables.

7. Salida, transmisión y compra de participaciones

Muchos conflictos no se resuelven porque una parte “gana”, sino porque las partes dejan de querer permanecer juntas.

Entonces aparecen otras preguntas:

• ¿un socio puede vender libremente?;
• ¿existe derecho de preferencia?;
• ¿hay opción de compra o venta?;
• ¿existen derechos de acompañamiento o arrastre?;
• ¿cómo se determina el precio?;
• ¿qué ocurre si nadie puede financiar la compra?;
• ¿la transmisión requiere consentimiento?;
• ¿qué pasivos o garantías personales deben liberarse?;

La LGSM permite que accionistas de sociedades anónimas celebren determinados convenios sobre opciones de compra o venta y mecanismos vinculados con transmisiones. En S.A.P.I., la Ley del Mercado de Valores contempla herramientas adicionales. Su eficacia y alcance deben revisarse en el documento y tipo societario concretos.

Negociar una salida sin conocer esas reglas puede producir una oferta económicamente atractiva que jurídicamente no pueda ejecutarse en los términos previstos.

8. Deadlock: cuando ninguna parte puede imponer una decisión

Un bloqueo corporativo puede existir incluso cuando la propiedad está repartida 50/50, pero no se limita a ese escenario. También puede surgir por materias reservadas que exigen mayorías reforzadas, derechos de veto o composición del órgano de administración.

Antes de declarar que existe un “deadlock” debe revisarse:

• qué decisión está bloqueada;
• cuántos intentos formales de decisión existen;
• qué mecanismo contractual fue pactado;
• si debe existir negociación, mediación, escalamiento o una oferta de compra antes de otra medida;
• si el bloqueo afecta sólo una materia o impide operar el negocio.

Un mecanismo de desempate mal activado puede terminar siendo tan controvertido como el problema que pretendía resolver.

9. Negociación y litigio no son necesariamente alternativas excluyentes

Preparar una estrategia jurídica no obliga a abandonar una negociación. De hecho, comprender la posición legal suele mejorarla.

Las partes pueden trabajar en paralelo sobre:

• preservación de derechos;
• convocatoria o documentación societaria;
• solicitudes de información;
• negociación de salida;
• acuerdos temporales de operación;
• mediación;
• medidas judiciales cuando resulten procedentes;
• defensa o impugnación de decisiones.

El punto es no confundir negociación con renuncia ni procedimiento con imposibilidad de acuerdo.

En determinados casos, la prioridad será impedir que una decisión produzca efectos antes de poder revisarla. En otros, será asegurar que la empresa continúe operando mientras se negocia una separación ordenada.

10. Qué no conviene hacer durante las primeras etapas

Tomar dinero o activos de la empresa como “compensación”

Ser accionista no equivale a ser propietario individual de los activos de la sociedad. Las decisiones sobre recursos sociales deben seguir la estructura jurídica aplicable.

Cambiar poderes o administración sin revisar procedimiento

Una decisión diseñada para recuperar control puede convertirse en una controversia adicional si el órgano, convocatoria o mayoría no eran correctos.

Firmar acuerdos privados que contradigan documentos corporativos sin analizar su implementación

Un acuerdo entre socios puede requerir actos adicionales para producir el efecto corporativo o frente a terceros que las partes buscan.

Destruir mensajes, correos o documentos

La preservación de evidencia debe comenzar antes de que el conflicto sea formalmente litigioso.

Hacer acusaciones públicas antes de definir la estrategia

Una disputa societaria puede afectar clientes, bancos, proveedores, empleados, inversionistas y reputación. La comunicación debe coordinarse con el objetivo jurídico y empresarial.

Seguir tomando decisiones informales

Si el conflicto nació porque la empresa funcionaba mediante acuerdos no documentados, continuar igual sólo aumenta la incertidumbre.

Las primeras 48 a 72 horas: un diagnóstico práctico

Cuando la disputa ya es material, conviene ordenar al menos estos ocho puntos:

1. Estructura actual. Tipo societario, porcentajes, clases, series y registros.
2. Documentos de control. Estatutos, convenios, actas y poderes.
3. Decisión en disputa. Qué necesita aprobarse o impedirse.
4. Calendario. Asambleas, vencimientos, pagos, obligaciones y posibles plazos procesales.
5. Evidencia. Correos, mensajes, reportes, información financiera y documentos corporativos.
6. Operación crítica. Qué debe seguir funcionando mientras existe el conflicto.
7. Objetivo de cada parte. Continuar, comprar, vender, modificar control, negociar o litigar.
8. Riesgos externos. Bancos, clientes, empleados, autoridades, garantías y contratos que pueden verse afectados.

Después puede decidirse qué ruta tiene sentido.

Cuando el conflicto ocurre dentro de una empresa familiar

La dimensión societaria no desaparece porque los accionistas sean familiares. Al contrario: puede coexistir con sucesión, patrimonio, empleo de familiares, expectativas de liquidez y relaciones personales.

Ferreira desarrolla esa arquitectura en su análisis sobre institucionalización de empresas familiares.

Un conflicto familiar puede requerir una conversación de gobierno más amplia, pero las decisiones corporativas siguen necesitando estatutos, órganos, mayorías, poderes e instrumentos jurídicos correctos.

El objetivo es proteger la empresa mientras se define la relación entre los socios

Una estrategia societaria útil debe responder simultáneamente dos preguntas:

¿qué derechos tiene cada parte?
¿qué necesita la empresa para seguir operando mientras se resuelve la disputa?

A veces la solución será corregir reglas de gobierno y continuar juntos. En otros casos, negociar una compra, venta o separación. Y cuando una decisión ya produjo una afectación o existe una controversia que no puede resolverse consensualmente, puede ser necesario coordinar la estrategia corporativa con una defensa o acción contenciosa.

Ferreira asesora en la estructuración societaria desde su práctica de Corporativo / M&A y representa a empresas en controversias desde Litigio civil y mercantil.

Fuentes jurídicas consultadas

• Ley General de Sociedades Mercantiles, Cámara de Diputados: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGSM.pdf
• Ley del Mercado de Valores, Cámara de Diputados: https://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LMV.pdf

Nota: Este contenido es informativo. Los derechos de socios y accionistas dependen del tipo societario, estatutos, convenios, composición del capital, decisiones adoptadas y hechos de cada caso. Los porcentajes mencionados corresponden a supuestos legales específicos y no deben extrapolarse a cualquier sociedad o controversia.